Ledtiderna har mer än halverats

Lagarbete På fönsterfabriken NorDan i Kvillsfors har effektiviteten höjts utan att stressen ökat. Genom ständiga små förbättringar har alla tillsammans vänt förlust till vinst.

För fem år sedan gick NorDans fönsterfabrik i Kvillsfors med förlust. Samtidigt ökade kundernas efterfrågan, men fabriken var överbelamrad av material och hade inte plats för mer produktion. En ny fabrikschef rekryterades och hon fick ett tydligt uppdrag redan från start: halvera ledtiderna.

Då tog det 25 dagar från att virket kapades till att ett färdigt fönster slutligen lastades ut i andra änden av processen. I dag är de nere på 10 dagar, men siktar ännu lägre.

– Målet är fem dagar, men nu måste vi låta saker och ting landa först, säger fabrikschefen Cecilia Hedblad Sjölin.

Metoden som används är välkänd: Lean.

Materialet passerar onekligen betydligt snabbare genom fabriken i dag, men det betyder inte att jobbet har blivit mer stressigt, enligt fackklubbens ordförande Johan Lisedahl.

– Vi har jobbat med att få bort onödiga moment och dålig planering, säger han och nämner truckkörningen som ett exempel.

Det första vi fick angripa var överproduktionen.

Cecilia Hedblad Sjölin, fabrikschef.

– Vi har planerat om och flyttat på detaljer så att körsträckorna blir så korta som möjligt. Vi kör också så lite som möjligt med tom gaffel.

Arbetstiden som sparas in när onödig körtid försvinner kan användas till annat. Varje arbetsstation har gjort liknande små och stora förändringar, ofta på förslag från de anställda och det kommer fortfarande ständigt nya förslag på förbättringar.

Lean handlar förenklat om att minimera slöseri. Det värsta slöseriet, enligt Cecilia Hedblad Sjölin, är att överproducera.

– Vi hade otroligt mycket i buffert tidigare. Inte bara i slutlagret, utan även mellan stationerna. Det innebar att vi hade en massa material inne i fabriken och det blev en massa onödiga transporter för att flytta på produkter som stod i vägen. Då ökar också risken för skador. Så det första vi fick angripa var överproduktionen.

Men först måste alla vara med på förändringen. Det fanns redan en teamorganisation, med teamledare som stöttade och fördelade arbetet på varje station. De togs in i produktionsledningsgruppen och tillsammans ritade man upp hela flödet i fabriken på en whiteboard.

– Det finns olika verktyg för att analysera produkternas väg genom fabriken, men hade vi bara smällt upp en excelfil så hade det inte gått så bra att genomföra. Att bli serverad fakta, varsågod så här är det och så här ska vi göra – då är man inte riktigt med, säger Cecilia Hedblad Sjölin.

När man var överens om bilden och målet kunde man börja jobba för att nå dit. Engagemanget hos de anställda var stort och tävlingsinstinkten ska inte underskattas. I början fokuserade varje team mest på att klara sina egna mål, men med tiden har blicken vidgats mer till hela produktionen och det har förändrat arbetsinnehållet.

Förr kunde man stå vid en maskin från morgon till kväll, år efter år. Kaparna till exempel, de bara körde och kunde bygga större och större lager. I dag ska inga onödiga lager finnas och ligger man bra till på en station ska man hjälpa till på de som ligger efter. Det har inneburit att de flesta måste lära sig nya arbetsmoment, vilket inte alltid har varit helt smärtfritt.

– Det kan kännas läskigt, och det har varit svårt ibland att få folk att prova. Men när de väl gjorde det så märkte de att det inte var så svårt, säger Johan Lisedahl.

Leanprocessen har alltså inneburit att många har fått ett mer flexibelt arbetsinnehåll, med mer arbetsrotation än tidigare.

– Då minskar också risken för förslitningar, säger Johan Lisedahl.

Förändringen gick snabbt och den tidigare överbelamrade fabriken blev nästan tom på material. Men utan bufferten är produktionen betydligt mer sårbar för störningar än tidigare. Saker som inte spelade så stor roll förut – att en maskin står stilla till exempel – bromsar upp hela kedjan i fabriken. Dagliga rutiner och ständig kommunikation är nödvändigt för att det ska flyta.

– Viktigast är att vi gör det här tillsammans. Vi hade en stor buffert förut och människor var trygga med det. Nu har vi ett annat flöde och om vi kör i diket så gör vi det. Men då gör vi det tillsammans, säger Cecilia Hedblad Sjölin.

En skog av vita fönsterkarmar hänger som i en karusell som sakta, sakta snurrar. Här på fabrikens måleri har teamet hittat på en massa olika förändringar för att öka maskintiden. Ju fler timmar den snurrar, desto mindre tid slösas bort.

Genom att köpa kvistfritt virke till karmarna kunde de gå över till en annan färg. I stället för att först måla med en grundfärg, kan de använda samma färg till båda lagren.

Det är väldigt mycket mer ordning och reda nu.

Anders Frödeberg, teamledare på måleriet.

Och i stället för att ta ner karmarna efter grundfärgen, lägga dem på stativ för att spackla och sen hänga upp dem i karusellen igen för ett andra lager färg, så kan karmarna hänga kvar. Spacklingen görs i farten. En person står och synar och spacklar övre halvan av karmen, medan en annan sitter i en nedsänkning i golvet och synar och spacklar den undre halvan.

– Vi ser över varje bit noggrant flera gånger, så att vi behöver göra så lite omarbetningar som möjligt, säger Johan Lisedahl.

Han kom dessutom på hur man kunde få plats med fler fönsterbågar i maskinen om man hängde dem på ett nytt sätt, och så sparades ännu mer tid in.

Arbetslaget har infört en flexibel rast, så att det alltid är någon som går tio minuter senare än alla andra. Den personen hinner fylla på färg och göra rent medan de andra pausar. I dag är det teamledaren Anders Frödeberg som har skjutit på sin rast. När målerimaskinen installerades 1988 gjorde de 87 fönsterbågar på en dag, minns han. I dag gör de uppåt 400.

– Det är väldigt mycket mer ordning och reda nu framför allt. Man gör hela tiden kontinuerliga förändringar. Det gäller att hitta mer arbetstid och undvika stopp. Det är små ändringar som gör det lite lättare, säger han.

Allt har en avsedd plats och det sitter skyltar överallt som talar om vad som ska stå just där, allt enligt den japanska metoden 5S. Var tredje månad har de 5S-revision och teamet har 5S-möten två gånger i månaden.

– Om det är stökigt eller om någon har förslag på förbättringar så kommer det upp, säger Anders Frödeberg.

På anslagstavlan sitter det senaste protokollet från en revision, där det framgår vad som behöver förbättras och var de ligger bra till.

I monteringshallen är det tomt för lunchrast med undantag av Per Gustavsson, som har satt sig i sin vilstol i några minuter. Det brukar han passa på att göra innan rasten är över. Som 16-åring kom han hit, först till sågverket och sedan till fönsterfabriken. Då spikade man på ackord. Nu är han 65 år och har inte särskilt bråttom att gå i pension.

I dag monterar han gummilister på fönstrena. Sedan lean infördes har han pallarna med material så nära maskinen som möjligt och det är mer ordning i hallen. Han vet exakt var allt finns, oavsett vem som har varit inne och jobbat. Ingen tid går åt till att leta efter saker.

Det är inte enbart arbetsprocesser och ordning som har kapat ledtiderna i fabriken. Flera nyinvesteringar har gjorts och i år har digitaliseringen av fabriken påbörjats. I stället för att dela ut en bunt papper till alla har 55 pekskärmar köpts in. Där finns all information om vad som ska göras.

Även Per Gustavsson har en pekskärm vid sin station.

– Jag hörde till de som sa att jag kan inget om data. Det var fler än jag som hade myror i magen när det skulle införas. Men nu är det inga problem, säger han.

Just på hans station tycker han dock att det tar lite längre tid att knappa på skärmen jämfört med att jobba med papper. Varje bit ska plockas och registreras i datorn. Men sett till hela fabriken tror han att digitaliseringen sparar tid. Och då är den bra.