Färre bråk och bättre rullstolar på Permobil

Från kaos till ordning. På Permobil rådde ett uselt arbetsklimat: stress, oordning och en infekterad relation mellan anställda och ledning. Vändpunkten kom när man införde lean.

Det som slår en först när man kliver in på Permobils fabrik i Timrå, strax norr om Sundsvall, är hur tyst det är. ”Nästan som på ett bibliotek”, säger fotografen.

– Det har varit ett medvetet arbete under flera år. Vi har valt att inte ha bultdragare som knackar och sett till att ha väldigt bra ljuddämpning, förklarar platschefen Mikael Boija.

Han vallar oss runt på området tillsammans med teamledare Michael ”Mike” Diaz och skyddsombudet Josefina Engström Lockner. Gruppen är rörande överens om hur dålig arbetssituationen var tidigare.

Man hittade ingen­ting, minst hundra rullstolar stod framme överallt.

Andreas Nyh, kontrollant på produktions­linan om det tidigare läget på företaget.

– Det var oordning, stökigt, materialet låg på fel ställen, berättar Josefina.

– Man hittade ingenting, minst hundra rullstolar stod framme överallt. Det var  … kaos. Och det var ofta konflikter. Jag vet faktiskt inte ens varför. Man blev sliten. Jag funderade på att byta jobb, säger Andreas Nyh, kontrollant på produktionslinan. Mike instämmer.

– Ja, jag var på väg härifrån. Cheferna tyckte man gjorde för lite, för att de inte fattade att vi fick förädla varenda pryl vi fick från Kina. Man fick skära upp en kartong och ta upp en påse med femhundra kablar för att ta ut en. Resten fick samla damm tills de behövdes, säger han.

Men nu är det rent. Gångarna mellan stationerna är fria från hinder. Ordningen är påtaglig, varje verktyg ligger på en förmärkt plats. Stämningen är fokuserat lugn, alla tycks veta exakt vad de ska göra härnäst.
Vändningen kom för tio år sedan. Josefina, Mike och en handfull andra togs ut till en pilotgrupp. De fick gå en utbildning inom Produktionslyftet, ett program framtaget av Teknikföretagen och IF Metall för att göra industriföretag bättre på förändring genom samarbete.

Metoden man använder kallas lean. Den utvecklades av Toyota efter andra världskriget. Det japanska samhället var sönderslaget och företaget saknade resurser att konkurrera med amerikanska biltillverkare. Man var tvungen att göra produktionen så effektiv som möjligt.

– Mycket förenklat är lean ett medarbetardrivet förbättringsarbete, ett system för att eliminera slöseri i produktionsflöden. Under processens gång förbättrar man också produktkvalitet, arbetsmiljö och arbetsplatsens utformning, förklarar Lars-Gustaf Gustafsson, forskare och coach på Produktionslyftet.

Metoden bygger på att samtliga medarbetare dagligen uppmärksammar alla former av ineffektivitet och dålig arbetsmiljö. Går det att ändra någon rutin, minska en risk, flytta ett verktyg, så att linan blir ännu lite mer effektiv? Processen tar aldrig slut, utan pågår kontinuerligt.

Pilotgruppens arbete spreds genom hela företaget. Permobil införde en produktionslina, men framför allt hålls numera ett 15 minuters dagligt styrningsmöte för varje team där kvalitet, riskmoment och tänkbara förbättringar tas upp.

Varje vecka hålls ett gemensamt förbättringsmöte och två gånger om året har man medarbetarseminarium, där alla grupper presenterar vad de åstadkommit.
Ledningen svarar med ett strategiskt resonemang och så beslutar grupperna vilket fokus de ska ha fram till nästa seminarium.

Framgång genom lean är helt beroende av ett tätt samarbete mellan alla delar av organisationen. Att kunna lyssna på varandra utan prestige är A och O. Där fanns en utmaning för ledningen, facket och de anställda. Man var tvungen att ändra kommunikationen och det kräver tålmodigt arbete.

– Innan var det ofta någon som stod och skrek på mötena om att det ena eller andra måste ändras, men man fick inget gehör från ledningen. Det var väl en del av företagskulturen, att de visste bäst helt enkelt, säger Johan Engström Lockner.

Han bjuder på egenkryddat snus ur en dosa med Magdalena Andersson på locket. Utöver att vara bror till Josefina, är Johan ordförande för fackklubben, för LO-facken och Socialdemokraterna i Timrå. Han har alltså besökt rätt många industrilokaler och kan jämföra.

– Det är som natt och dag. Ett sådant medbestämmande som vi har nu, det finns inte på andra arbetsplatser här i trakten. Genom lean utvecklade vi det här goda samtalsklimatet vi har i dag. Man började prata med varandra. Framför allt började ledningen prata mycket mer med oss.

I dag krigar vi inte längre mot varann, utan sätter oss ner och försöker lösa problemen tillsammans.

Klubbordförande Johan Engström Lockner.

Till en början var en del tveksamma till det nya, både bland anställda och ledning. Innan hade varje team monterat hela stolar själva och vissa var oroliga för att en produktionslina skulle innebära mer stress.
Andra kände sig utpekade under de ständiga kontrollerna som ingår i metoden. Men gradvis började insikten landa: Det är inte medarbetarnas resultat som ska mätas, utan själva processens resultat.

– Det fanns ett visst motstånd, framför allt från dem som var lite till åren. Men de flesta i arbetsstyrkan var öppna för nya idéer, säger Johan Engström Lockner.

Ur metodiken växte en ny ordning fram. En standardiserad produktionslina var bara första steget. Man började rotera personalen, satte upp bildskärmar i taket som visar hur varje station ligger till och införde ett larmsystem så att en station som halkar efter får hjälp direkt. Vid behov öppnas nya stationer, så att man hela tiden håller sig till taktningen.

– Tidigare kunde man också jobba över hur mycket som helst. Med en sådan här lina måste alla vara på plats samtidigt, då begränsades det och man fick en mer rimlig årsarbetstid. I dag har vi nästan ingen övertid alls, säger Johan Engström Lockner.

Snart såg också skeptikerna i ledningsgruppen nyttan med arbetssättet. Såväl produktkvaliteten som lönsamheten förbättrades. Och man kunde leverera rullstolarna mycket snabbare.

– När vi påbörjade den här resan klagade inköparna på kvaliteten. Och ledtiderna var väldigt långa, med dålig leveransprecision. Under de här åren har vi halverat ledtiden från order till leverans, två gånger!

Alltså, först en halvering av tiden och senare en halvering igen, säger Mikael Boija stolt. Men den kanske största skillnaden är attityden. Med tiden blev samarbetet kring problemlösning vardag för ledning och anställda. Och gradvis slutade man se varandra som motståndare.

– Vi har fått en samverkanskultur, med inkludering och öppen dialog. Även mellan IF Metall och företaget. Alla har samma målsättning: en hållbar verksamhet för företaget och personalen.

Det låter ju onekligen som en framgångssaga. Så varför har inte det här systemet införts på alla svenska produktionsföretag?
– Makt är svårt att släppa ifrån sig. Det handlar om insikt, säger Johan Engström Lockner.

Jag ber Mikael Boija sammanfatta den enskilt största skillnaden från då till nu, i ett ord. Han tänker efter en stund innan han svarar.
– Förtroende. 

Läs också

”Vi kör på som attan”

Från ”ett ekonomiskt idiot­projekt” till ett framgångsrikt företag. Vi återvänder till Jalle Jungnell som revolutionerat rullstolsindustrin med sina lättviktare.